Ludzie nie są zerojedynkowi. Wywiad z Darkiem Ambroziakiem i Victorem Wekselbergiem

– Pięć wymiarów człowieka to książka dla wszystkich, którzy chcą zrozumieć, dlaczego czasem tak trudno nam ze sobą współpracować, dlaczego w codziennych sytuacjach zdarza się tak wiele konfliktów, dlaczego niektórzy ludzie do danej organizacji czy zespołu po prostu nie pasują. Jeśli kogoś interesują ludzie wokół, jeśli interesuje się sobą samym – dobrze jest sięgnąć po tę książkę – mówią Darek Ambroziak i Victor Wekselberg, autorzy publikacji (wspólnie z Jackiem Wasilewskim).

Kiedy sięgałem po Pięć wymiarów człowieka, byłem przekonany, że jest to pozycja przede wszystkim dla menedżerów czy zespołów zarządzających. Tymczasem podczas lektury zorientowałem się, że tak naprawdę to książka dla każdego, kto pracuje w jakimś zespole i chce lepiej zrozumieć siebie, swoich współpracowników czy firmę, w której jest zatrudniony.

Darek Ambroziak: Wiele razy pytano nas, jaka jest grupa docelowa tej publikacji. Naszym zdaniem to po prostu ludzie, którzy chcą się czegoś o sobie dowiedzieć. I – być może – coś zmienić – w swojej firmie, organizacji, zespole czy w swoim własnym sposobie działania.

Viktor Wekselberg: Pięć wymiarów człowieka to także książka dla wszystkich, którzy chcą zrozumieć, dlaczego czasem tak trudno nam ze sobą współpracować, dlaczego w codziennych sytuacjach zdarza się tak wiele konfliktów, dlaczego niektórzy ludzie do danej organizacji czy zespołu po prostu nie pasują. Jeśli kogoś interesują ludzie wokół, jeśli interesuje się sobą samym – dobrze jest sięgnąć po tę książkę. Pokazujemy w niej, że psychologia – jak wielu by wad i słabości nie miała – potrafi zbadać człowieka, zrozumieć go. I dzięki temu może pomóc – w pracy i w życiu. 

Czym jest psychologia, w XXI wieku wiemy chyba wszyscy. Panowie jednak podejmują w książce temat nieco mniej znany, a mianowicie – psychologii organizacji. Co to właściwie jest i dlaczego warto się tym tematem zainteresować?

D.A.: Dlatego, że żyjemy w świecie, który jest zbudowany z organizacji. Ludzie funkcjonują w ramach organizacji, bo dzisiaj nie ma innego wyboru. Każdy z nas jest, był lub będzie członkiem jakieś organizacji. Wiedza na temat organizacji, na temat tego, jakie panują w nich prawa i działają mechanizmy, może nam się przydać do budowania tych struktur, ale też do lepszego ich używania, wykorzystywania do swoich celów.

V.W.: Psychologia organizacji nie jest zjawiskiem nowym. Jej odpowiednikiem w PRL-u była psychologia pracy, a ówczesne przepisy wymagały, by w każdej firmie, która liczyła więcej niż 1000 pracowników, był zatrudniony między innymi psycholog pracy. Oczywiście, był to przepis martwy, bo wówczas wyższych uczelni nie kończyło wystarczająco wielu psychologów, by zaspokoić zapotrzebowanie rynku. Podobnie jest i dzisiaj – nie szkoli się zbyt wielu psychologów pracy czy psychologów organizacji. A szkoda. Pracownicy mogliby lepiej wykorzystywać swój potencjał, a stanowiska liderów rzadziej byłyby obsadzane ludźmi, którzy nie wytrzymują tej presji lub się do tego nie nadają.

Skoro istnieją psychologowie organizacji, to znaczy, że organizacje – jak ludzie – mogą mieć swój temperament albo osobowość?

D.A. Nie do końca, bo choć organizacje można również opisać z punktu widzenia psychologii, to charakteryzują się one zupełnie innymi cechami niż poszczególni ludzie. Czasem próbuje się upraszczać i łączyć badanie ludzi z badaniem organizacji, a to dwie różne sprawy. Człowiek działa, funkcjonuje zupełnie inaczej niż firma czy inna organizacja.

V.W. Weźmy typowy przykład tego, co często myli się, badając ludzi i organizacje. Firmy są bardzo zainteresowane badaniem zaangażowania pracownika. Zaangażowanie jest indywidualną właściwością człowieka, nie należy go mylić z osobowością, to raczej pewien stosunek do organizacji. Zaangażowanie może mieć różne aspekty – może być emocjonalne, może też wynikać z tego, że człowiek nie chce szukać innej pracy i jest mu w obecnej wygodnie. Pamiętajmy jednak, że to indywidualna właściwość konkretnego człowieka, a nie całej firmy. Tymczasem dziś menedżerowie lubią uogólniać i próbować określić coś takiego, jak zaangażowanie w firmie. Niestety, nie daje to nam żadnej konkretnej informacji.

My z kolei patrzymy na organizację z punktu widzenia procesów. Na przykład badamy, jaki jest proces podejmowania decyzji, czyli jakiś schemat, zasady, zgodnie z którymi dokonuje się w firmie określonych wyborów. I to właśnie są właściwości organizacji, a nie konkretnego człowieka.

Obecnie funkcjonuje też dość modny, ale niełatwy temat kultury organizacyjnej. Zastanawiamy się nad tym, czym właściwie jest kultura organizacyjna? Według jakiej koncepcji ją badać?

Może to coś, co sprawia, że w jednej firmie po prostu chce nam się pracować, a w innej już nie?

D.A. W opisie sposobu działania organizacji możemy mówić o wielowymiarowym, złożonym mechanizmie, wykorzystywanym do różnych celów przez ludzi. Można też na organizację popatrzeć przez pryzmat przedstawienia i sceny. Właściwości organizacji, o których mówił Victor, są właśnie jak scenografia, oświetlenie, scena. Mamy też w organizacjach aspekty związane ze strategią – czyli jak pracujemy, do czego będziemy dążyć, ale są też aktorzy, czyli ludzie, którzy biorą udział w przedstawieniu. Chcemy pracować tam, gdzie wszystkie te rzeczy są na właściwych miejscach i gdzie są ze sobą odpowiednio połączone.

V.W. Trzeba też pamiętać, że ludzie są bardzo różni i mogą różnie reagować na określone bodźce czy określone sytuacje. Dla jednej osoby ważniejsza jest w pracy stabilizacja, dla innej – relacje. Nie ma jednego złotego środka, idealnego sposobu, jak zbudować firmę, w której każdy człowiek będzie chciał pracować. Każdy człowiek ma różne właściwości i potrzeby, więc każdemu będą odpowiadały inne warunki, sytuacje, mechanizmy działania firmy.

D.A.: Mamy zatem organizacje nastawione na współpracę i dobre współdziałanie poszczególnych pracowników będzie w niej kluczowe. Ale mamy też organizacje nastawione na relacje.

Wydawałoby się, że bez dobrych relacji między pracownikami nie może być mowy o współpracy.

V.W. Organizacje nastawione na relacje są w Polsce dość popularne, szczególnie dotyczy to firm rodzinnych, gdzie ludzie mówią: fajnie się nam pracuje, fajnie się realizuje cele organizacyjne, bo jest przyjemnie. Nie ma w nich za dużo presji, nacisków, jest fajnie i miło. Niektórym ludziom bardzo to odpowiada. Ale jeżeli człowiek nastawiony na relacje trafi do organizacji, gdzie jest większy nacisk na współpracę i osiąganie celów, może się zderzyć ze ścianą. Zdarza się też tak, że firmy, w których ważne są relacje, wraz ze wzrostem stopniowo się przeobrażają, idąc w kierunku współpracy, celów, czegoś bardziej konkretnego. Wtedy niektórym spośród dotychczasowych pracowników firma przestaje się podobać i czasem odchodzą.  

D.A. Zadaniem dobrego menedżera jest to, by w firmie nastawionej na współpracę w taki sposób znaleźć miejsce dla każdego pracownika, by jego stanowisko dopasować do temperamentu, do osobowości, do tego, co go motywuje.

Myślą Panowie, że jest to możliwe?

D.A. Tak, to możliwe – pod warunkiem, że menedżer interesuje się ludźmi i ich po prostu zna. A tu często natrafiamy na potężną barierę. Zdarza się, że prosimy menedżerów, by w specjalnej tabeli wypisali swoich ludzi i to, co wiedzą o ludziach. Zwłaszcza o ich kompetencjach. Niektórzy spośród nich zupełnie intuicyjnie wypełnią taką tabelę, a ich wnioski w dużym stopniu pokryją się z badaniami, które później przeprowadzimy. Natomiast ludzie, którzy nie mają ani wiedzy, ani intuicji, kompletnie tutaj polegną. Jeśli przypadkiem trafili oni na stanowisko menedżerskie, zaczyna się koszmar: mają wrażenie, że ludzie przez cały czas czegoś od nich chcą, wciąż są jakieś problemy, a robota nie idzie tak, jak powinna. Ale nie zawsze źródło problemu leży po stronie menedżera. Czasem może być to kwestia organizacji.

V.W. Jest jeszcze jeden aspekt, który warto wziąć pod uwagę, a mianowicie: czy człowieka interesuje treść pracy, którą wykonuje. Zdarzają się menedżerowie, których zupełnie nie interesuje zarządzanie ludźmi i ich obowiązkami, dobrze czują się za to w kwestiach merytorycznych. Jeśli zaś człowieka nie interesuje treściowo jakaś część obowiązków, to po prostu nie będzie swych zadań wykonywał, będzie ich unikał.

D.A. Trzeba zaznaczyć, że najpoważniejszym problemem są sytuacje ekstremalne – kiedy na przykład menedżer do spraw HR kompletnie nie interesuje się ludźmi i/lub biznesem, albo gdy w firmie nastawionej na współpracę zatrudnia się ktoś, kogo współpraca nie interesuje, kogo ona drażni, męczy, kto współpracy nie lubi, woli mieć własne zadania i nie chce brać udziału w działaniach zbiorowych.

V.W. I tę sprawę organizacje powinny załatwiać już na wejściu, stosując tzw. realistic job preview. Trzeba już na starcie powiedzieć kandydatowi do pracy: w naszej firmie jest tak i tak. Wówczas może on podjąć racjonalną decyzję, nie wchodząc do organizacji, która go nie interesuje bądź do której nie pasuje. Dziś wielkim problemem jest to, że istnieją setki firm czy organizacji, które nie mówią prawdy o sobie, starając się za wszelką cenę przyciągnąć pracownika. Niestety, jest to prosta droga do katastrofy. Wyobraźmy sobie człowieka, dla którego najważniejsze są relacje. Jeśli trafi na szefa-zamordystę, nie wiedząc, może się sparzyć i bardzo szybko odkryć, że kompletnie do danej organizacji nie pasuje. Niestety, dziś firmy się reklamują, zamiast mówić prawdę o sobie potencjalnym kandydatom i dłużej utrzymać właściwego pracownika. W praktyce w każdej firmie coś jest lepsze, co gorsze. Nie opłaca się kłamać.

W porządku, trzeba mówić prawdę o organizacjach, ale trzeba też zwracać uwagę, by zbadać kandydata do pracy już na etapie rekrutacji, by sprawdzić, czy jego wartości pokrywają się z wartościami organizacji, czy jego temperament do niej pasuje. Ale czy da się to zrobić w praktyce?

D.A. Na pewno nie jest możliwe znalezienie idealnego kandydata na dane stanowisko w konkretnej firmie, bo perfekcyjni ludzie i organizacje po prostu nie istnieją. Ale może wykryć cechy (i firmy, i człowieka), które do siebie nie pasują zdecydowanie. Zamiast szukać idealnego kandydata, warto mieć sposób, by w procesie selekcji, rekrutacji, odrzucić kandydatów, którzy poszukują innych organizacji czy charakteru pracy, a zostawić tych, którzy pasują nieco lepiej.

V.W. Oczywiście. Bo wtedy może dojść do sytuacji, gdy przebadamy 1000 osób, zainwestujemy w to mnóstwo środków, a okaże się, że nie ma perfekcyjnego kandydata. Ludzie są bardzo skomplikowani, wystarczy więc odsiać tych, którzy posiadają cechy, przez które na pewno nie sprawdzą się w naszej firmie.

D.A. Nie oczekujmy, że każdy nasz pracownik będzie wyjątkowy na swoim stanowisku pracy. Takie rzeczy zdarzają się rzadko, świat jest złożony i cały czas się zmienia. Szczególnie teraz, gdy coraz częściej zdarza się praca hybrydowa, musimy bardzo dużo się uczyć. Praca zdalna, praca hybrydowa, to ogromna zmiana o niewyobrażalnych konsekwencjach, czego nie wszyscy są już świadomi. Nie szukajmy więc idealnych kandydatów. Spróbujmy zrozumieć: mamy konkretnego człowieka i mamy firmę o określonych cechach. Zobaczmy, jak uda nam się razem funkcjonować i co możemy zrobić, by współpraca przebiegała możliwie gładko.

V.W. Jeśli ktoś uważnie przeczyta naszą książkę, wyciągnie wniosek, że nie każda metoda badania organizacji czy pracownika jest dobra. Na rynku dostępnych jest wiele różnych metod, niektóre z nich są lepsze, inne – nic nie warte, jeszcze inne zaś – nie najlepsze. Jednym z powodów, dla których napisaliśmy tę książkę, jest chęć pokazania, że nie ma jednego testu, który zbadałby wszystko. Opisaliśmy 5 wymiarów człowieka – ale to nie jest komplet. Nie pisaliśmy o intelekcie, o zdolnościach, o wielu innych aspektach. Niektórzy menedżerowie nie wierzą, że bazując na naszym doświadczeniu, używając różnych metod, jesteśmy w stanie przeprowadzić wiarygodne badania. Wówczas proponujemy: przebadajmy jedną osobę i sprawdzimy, czy nasza opinia pokryje się z opinią jej otoczenia. Później najczęściej okazuje się, że mieliśmy rację.

A jednak piszecie Panowie w książce, że jednoznaczne klasyfikowanie ludzi nie jest możliwe.

V.W. To prawda, bo nie istnieje jedna uniwersalna typologia. Nie można podzielić ludzi na 5 typów i każdego próbować wcisnąć do jednego z takich worków. Człowiek jest skomplikowany, dlatego istnieją porównania ludzi do płatków śniegu: nie ma dwóch takich samych osób. Ale. można stwierdzić, który śnieg będzie się nadawał do lepienia bałwana, a który do jazdy na nartach.

D.A. Tymczasem ludzie często szukają prostych i klarownych wyjaśnień, więc różnego rodzaju typologie wychodzą naprzeciw tym oczekiwaniom. Twórcy takich badań deklarują: wypełnisz test i wszystko będziemy o tobie wiedzieli. Okazuje się, że w wynikach takich testów wszystkie odpowiedzi są poprawne, a wykryte cechy – pozytywne. Jest radość i satysfakacja. Tymczasem kiedy człowiek idzie do lekarza, ten stawia diagnozę i ta nie zawsze pozytywna. Korzystając z nierzetelnych testów czy typologii, możemy dostać na swój temat informacje zadowalające, ale nieadekwatne. I to może być dla organizacji i pracownika szkodliwe.

W tym miejscu aż prosi się, by zapytać o dostępne na rynku badania czy testy, które pomagają określić nasze cechy - na przykład modne obecnie badanie Gallupa.

D.A. Na rynku jest bardzo wiele różnego rodzaju badań. Ich dostępność ma tę zaletę, że ludzie zaczynają interesować się psychologią, próbują zrozumieć samych siebie i dzięki temu mogą w końcu trafić na narzędzia, które okażą się naprawdę przydatne. Ale pamiętajmy, że w większości badania te opierają się na metodach samoopisowych. Nie dadzą nam odpowiedzi na pytanie: co z tego wynika w konkretnej sytuacji, pracy, na konkretnym stanowisku?

V.W. Kiedy zastanawiamy się nad tym, czy człowiek uniesie obciążenie fizjologicznie – określa to temperament. Czy będzie szukał pracy, czy praca powinna go szukać – osobowość. Czy ważna jest dla niego współpraca, czy jest indywidualistą – to znów osobowość. Badamy proces motywacyjny, kompetencje. To wszystko konkrety. Kiedyś pewien obcokrajowiec powiedział, że nasza diagnoza jest „do kości". Faktycznie, staramy się zbadać to, co nie jest łatwo dostępne, co jest głębsze, wchodzimy głębiej w człowieka i próbujemy go zrozumieć w całości. To nie jest obrazek z zewnątrz czy samodiagnoza, to dużo więcej.

Czasem zdarza się tak, że omawiamy nasz raport i klienci pytają: „To jest dobrze czy źle?" Odpowiadamy wówczas: „Nie ma ogólnej oceny, taki jest stan. Zobaczmy, co da się z tym zrobić" w organizacji, jak się maja do tego założone cele i oczekiwania.

D.A. Badając człowieka, musimy pamiętać, że w organizacji stawiamy go zawsze w jakimś kontekście, w jakiejś sytuacji. Co ciekawe, profil danego człowieka w różnych organizacjach może być zupełnie inny. Człowiek, który w jednej firmie odnosił sukcesy, w innej na tym samym stanowisku kompletnie się nie sprawdzi.

V.W. Można też na ten problem spojrzeć pod względem wpływu  sytuacji, w jakiej człowiek  się znajduje. Słyszymy czasem: „on w domu jest zupełnie inny niż w pracy. A przecież osobowość człowieka czy jego temperament się nie zmieniają. Zmienia się sytuacja – to nas myli, mówimy: „on jest inny". Człowiek nie może być inny, nie można zostawić w domu temperamentu czy osobowości. To ten sam człowiek, ale sytuacja go zmienia. Ktoś może być leniwy w pracy, bo nikt go nie kontroluje, bo nie ma nacisku, a gdy żona w domu powie mu: „Do roboty", może stać się tytanem pracy. Może też być odwrotnie –który pod wpływem nacisku się blokuje. Bardzo często chcemy ludzi wtłoczyć w etykiety, a zapominamy, że ich zachowanie zależy od sytuacji. Proces motywacyjny to najtrudniejsza rzecz, nad jaką pracujemy. Musimy patrzeć na splot czynników osobowościowych i sytuacji, a także na ich subiektywne postrzeganie przez danego człowieka. To trudne, ale nie niemożliwe.

W książce Pięć wymiarów człowieka prezentują Panowie swoje wnioski z pracy z różnymi organizacjami. Ciekaw jestem bardzo, jak wygląda Panów praca „od kuchni". Wchodzicie Panowie do firmy – i co?

V.W. Kiedy wchodzimy do firmy, interesuje nas dogłębne jej zbadanie i zmienianie jej wieloaspektowo. Dlatego współpraca z nami przebiega długofalowo. Wykonując jedno – dwa proste i krótkie działania, na przykład badając samych menedżerów czy diagnozując jeden, konkretny problem, z którym organizacja się mierzy, nie zdziałamy wiele. Interesuje nas wykorzystywanie psychologii organizacji jak najszerzej, co ma prowadzić do tego, że dana firma będzie funkcjonowała po prostu lepiej i bardziej sprawnie.

D.A. Wchodząc do firmy, działamy na różnych poziomach. Pomagamy sprawdzać kandydatów do pracyw danej organizacji, ale najpierw powinniśmy poznać specyfikę pracy, zespół menedżerski, zestaw sytuacji, z którymi kandydaci po zatrudnieniu ich na danym stanowisku będą musieli się mierzyć. Bywamy pierwszym sitem podczas rekrutacji, możemy też sprawdzać, czy dany pracownik dobrze sprawdzi się w roli menedżera przed jego awansem. Ale też ostatnim sitem, gdy agencja executive search przedstawia na przykład 3 kandydatów, a my pomagamy klientowi wybrać najbardziej odpowiedniego dla niego.

Pracujemy albo punktowo, albo kompleksowo, głęboko, czasem nawet bardzo głęboko. W jednej z firm zaczęliśmy pracę od kierownictwa. Gdy zrozumieliśmy, co jest możliwe, ruszył proces zmian – włącznie ze zmianą w zarządzie. W efekcie pięcioletniej współpracy ta firma została sprzedana za prawie 500 milionów złotych, musiała jednak się wcześniej przekształcić, by możliwe było wykorzystanie szans rynkowych. Psychologia organizacji świetnie się sprawdza, gdy chce się te szanse naprawdę wykorzystać. Kiedy odkrywamy potrzebę biznesową, szansę na rozwój, to zanim z niej skorzystamy, musimy sprawdzić, jak nasza organizacja sprosta wyzwaniom, gdy już się rozwinie lub gdy będzie stale rosła. Pomagamy ustawić firmę, usprawnić, by była w stanie wykorzystać możliwości rynkowe, kiedy te się pojawią.

V.W. Zbadanie szefów firmy wydaje na się kluczowe, bo wtedy wiemy z dużą dozą pewności, co właściwie możemy w niej zrobić. Czasami zdarza się, że mówimy: jeżeli zarząd się nie zmieni, nie będziemy w stanie pomóc. I rezygnujemy ze współpracy.

D.A. Możemy też pomóc firmom określić, dlaczego pewne rzeczy w nich się udają, a inne nie. Regularnie tworzymy indywidualne programy rozwojowe dla wyższej kadry menedżerskiej. Pomagamy członkom zarządu lub awansowanym właśnie na ważne stanowisko ludziom bezpiecznie „wylądować" i sprawnie pracować. Pomagamy wprowadzać do organizacji nowego człowieka, pomagamy pracownikowi, który ma jakieś trudności i nie jest jasne, skąd się one biorą. Bywa, że mamy dobrego pracownika, który jest dla firmy cenny, ale w pewnym momencie coś się psuje. Nasze badanie pomaga odkryć, jaka część problemu tkwi w pracowniku, a jaka – w sytuacji, w jakiej się w pewnym momencie znalazł. Czasem wystarczy trochę zmienić sytuację i wszystko wraca do normy, trzeba tylko wiedzieć, które klocki przesunąć. Możemy też pomóc firmie zbudować strategię organizacyjną, pewien scenariusz, zgodnie z którym będzie działać, by zrealizować cele biznesowe. Nie wystarczy przecież powiedzieć sobie: chcemy zarabiać setki milionów złotych. To piękne, ale pytanie brzmi: jak właściwie ktoś chce do tego doprowadzić i czy ma ku temu predyspozycje, czy wszystkich zamęczy zanim osiągnie cel lub go nie osiągnie. Pamiętajmy też, że to może wydawać się proste, ale ludzi tak naprawdę nie motywują liczby. Trzeba im powiedzieć, co właściwie mają robić. Liczby są skutkiem, nie przyczyną czy motywacją.

V.W. Najskuteczniejsze jest uzasadnienie, po co ludzie mają coś robić, jaki jest cel ich pracy. Bardzo często ludzie wykonują w pracy jakieś czynności, ale nie wiedzą, po co właściwie to robią. Nie wiedzą, jak to wpływa na firmę, na ich dział. Przełożeni po prostu wyznaczają im zadania i mówią: zróbcie to! Tymczasem większość ludzi lepiej działa, gdy wiedzą, jaki jest cel ich pracy.

D.A. Każda organizacja ma pewien bufor energii i jeśli ta energia jest skoncentrowana na przykład w formie strategii organizacyjnej, wszyscy wiedzą, w jakim kierunku firma zmierza i dostosowują zadania do tego kierunku. W praktyce, niestety, bardzo często każdy ma wyznaczone jakieś zadania i do nich dostosowuje się kierunek, w jakim zmierza firma, co jest strasznie energochłonne i rozproszone kierunki rozpraszają siły organizacji

Trzeba jasno powiedzieć, że to, co proponujemy, nie jest dla wszystkich firm. Tam, gdzie nie ma woli czy chęci przyjmowania informacji o sobie, a także doskonalenia organizacji i wprowadzania zmian, tam niewiele zdziałamy. A trzeba pamiętać, że wejście we współpracę z nami oznaczać może konieczność zmierzenia się z informacjami, z których nie wszystkie będą tak bardzo pozytywne.

V.W. Chociaż jesteśmy firmą konsultingową, to nigdy nie robimy konsultingu na siłę lub pod publiczkę i zdarza nam się rezygnować ze współpracy, gdy nie widzimy szans na powodzenie projektu. Niektóre firmy konsultingowe po podpisaniu umowy spotykają się z prezesem lub zarządem, słuchają, jaka jest jego wizja strategii, a na kolejnym warsztacie prezentują tę właśnie strategię, ładnie opakowaną w dobrze brzmiące hasła. I wszystko jest cacy, pieniądze zarobione, prezes zadowolony – tylko wynik okazuje się słaby, bo przedstawiony został pomysł prezesa, a nie najlepsze rozwiązanie w danej sytuacji. Nie zawsze pomysły prezesów są po prostu najlepsze.

D.A. Tak jak wspomniałem pomagamy też w przypadku współpracy klienta z agencjami executive search. Są firmy mające świetne kontakty, potrafiące znaleźć naprawdę kompetentnych ludzi, ale kandydatów badają zwykle narzędziami korporacyjnymi. Te dają dużo naprawdę wartościowych informacji, ale czasami potrzebna jest dokładniejsza lub zgoła inna analiza. Wówczas bywamy bardzo pomocni, bo dajemy informację od podszewki na temat tego, czy dana osoba sprawdzi się na określonym stanowisku.

Jeśli komuś powierza się kierowanie wielką firmą, albo jeśli ocenia się potencjał zespołu, w który firma chce zainwestować, warto to zrobić naprawdę dogłębnie, by po podpisaniu kontraktu nie było zaskoczenia. Znowu podam przykład: nasze doświadczenia wskazują, że klienci poszukują bardzo różnych prezesów, różniących się na przykład tym jak głęboko wchodzą w działania operacyjne firmy: aktywnych, czyli „hands on”, i pasywnych – „hands off”. Jeśli dana firma potrzebuje prezesa „hands on”, to – po pierwsze – możemy odsiać kandydatów nie pasujących do tego modelu, a po drugie – możemy określić, jaki sposób działania ma prezes lubiący aktywnie działać w firmie.

V.W.. Zdarzało nam się widzieć prezesów, traktujących firmę jak folwark, którzy są omnibusami, którzy na wszystkim się znają i podejmują większość decyzji, nie zważając na opinię innych. Tak, to się zdarza. I nie znaczy to, że taka firma pada czy nie jest skuteczna biznesowo. Tego typu firmy mogą całkiem sprawnie działać na rynku, ale pewne rzeczy w nich się na pewno nie zdarzą.

Największy koszt ponoszą zawsze pracownicy, który nie pasują do danego modelu. Kiedyś w dużej firmie handlowej przeprowadziliśmy wiele badań, znaliśmy ją bardzo dobrze i spotkaliśmy menedżera, który zupełnie nie pasował. Miał wewnętrzną dynamikę osobowościową, chciał dużo zmieniać, a w firmie, w której pracował, nie lubiono zmian, była zawsze spóźniona na rynku, choć pozostawała gigantem. Zapytałem go wówczas: „Proszę Pana, jak Pan żyje w tej firmie?". Odpowiedział: „Próbuję, próbuję, próbuję!". Po przeprowadzonym przez nas badaniu awansowano go, bo decydenci zrozumieli, kogo właściwie mają do dyspozycji i że firma potrzebuje również takich ludzi, rewolucjonistów, którzy będą dążyli do zmian, chociaż kultura firmy z różnych powodów zakłada ich unikanie. Jeśli taki potencjał nie zostałby dostrzeżony, sytuacja mogłaby być bardzo bolesna dla pracownika – i niedobra dla firmy.

Z tego, co Panowie mówią, wynika, że Panów oferta jest skierowana przede wszystkim do firm dużych lub po prostu bogatych.

V.W. Dużo ważniejsza, naszym zdaniem, jest gotowość do zmian, poprawiania pewnych procesów, usprawniania u najwyższego kierownictwa. Ciekawe jest to, że rzadko decydują się na współpracę firmy informatyczne. Wydawałoby się, że mogłyby one bardzo skorzystać na naszych usługach, bo firmy te czują wymóg współpracy – kiedy buduje się systemy informatyczne czy software, to bez współpracy na pewnym poziomie ani rusz. Tymczasem wielu ludzi w takich firmach myśli, że sami sobie dadzą radę, bo skoro potrafią zaprogramować system informatyczny, to potrafią też zaprogramować firmę. Tymczasem o ile kod jest ciągiem zer i jedynek, o tyle firmę buduje się z ludzi. A ludzie nie są zerojedynkowi.

D.A. Pracujemy przede wszystkim dla tych, którzy zaczynają rozumieć, że mają organizację i myślą o ludziach serio. Nie chodzi o to, że mają hasło: „ludzie są najważniejsi", ale i tak robią swoje, ale naprawdę zaczynają rozumieć, że kierują jakąś organizacją, strukturą społeczną i chcą z nią coś zrobić. Najczęściej współpracują z nami średnie firmy, często w dynamicznej fazie rozwoju – organizacje, które liczą 100-300 pracowników i rozwijają się. Te organizacje potrzebują wsparcia, by przejść z zarządzania opartego na ręcznym sterowaniu na systemy, które uwalniają moce organizacyjne i energię. Takie firmy są idealne, bo zmiany są w nich bardzo widoczne i błyskawicznie przynoszą efekty, można je szybko wprowadzać.

Jeśli chodzi o budżety, to jeśli ktoś zastanawia się nad tym, czy go na pewne rzeczy stać, to wiemy, że nie stać go na dobre myślenie o organizacji. Pewne rzeczy muszą kosztować, bo taka jest ich natura. Brak inwestycji w tej kwestii powoduje większe straty, których na pierwszy oka nie widać. Nasze doświadczenie pokazuje, że daje to bardzo szybkie zwroty. Dlatego naszą pracę postrzegamy nie jako koszt, ale inwestycję po stronie klienta. Jeśli zatrudnimy menedżera, który nie pasuje organizacji, poniesiemy dużo wyższe koszty, niż jeśli na etapie rekrutacji zapłacimy za zbadanie potencjalnych kandydatów.

V.W. Jeśli w danej organizacji jest chęć i szansa na zmianę, a ludzie mówią, że ich nie stać, to jest to z reguły nieprawda, wymówka. Wielokrotnie widzieliśmy to bardzo wyraźnie. Bywało, że prezes mówił, że nie stać go na nasze usługi, jednocześnie kupując kolejny samochód za kilkaset tysięcy. Było jasne, że pieniądze są w firmie, tylko nie było pieniędzy na pracę nad organizacją. Można zresztą zawsze łatwo sprawdzić strukturę kosztów i szybko zobaczyć, jakie w danej firmie są priorytety.

20-30 lat temu na Zachodzie zrozumiano, że funkcja zarządu się zmienia i w wielu firmach potrzebny jest zespół zarządzający z prawdziwego zdarzenia. Słowo „zespół" jest tu bardzo ważne. Chodzi o to, by nie była to grupa ludzi, z których każdy robi swoje, ma swój kawałek tortu i nie dopuszcza do niego innych, tylko prawdziwy zespół, który wspólnie pracuje nad tym, by firma funkcjonowała lepiej. Jego stworzenie nie jest łatwe, to na poziomie top managementu każdy z członków ma swoje nawyki, przyzwyczajenia, wie, że by coś osiągnąć, musiał poświęcić naprawdę wiele i może być przekonany, że zna się na swojej pracy najlepiej. Ale otwartość na zmiany, chęć współpracy sprawia, że firma zaczyna funkcjonować na zupełnie innym poziomie.

Książkę Pięć wymiarów człowieka kupicie w popularnych księgarniach internetowych: