Rzeczpospolita urzędnicza – cz. III

Urzędniczy stan krytyczny

 

 

W poprzednim okresie niepokorny i zbyt niezależnie my­ślący pracownik nie zagrzał długo miejsca, często wędrował z pracy do pracy, by dopiero po latach osiąść gdzieś na stałe. Oczywiście wtedy, gdy się ustatkował, to znaczy nagiął do obowiązujących reguł widzenia świata tak, jak go widzi przełożony. W obecnych czasach, ogromnego bezrobocia i ogromnych trudności w znalezieniu pracy przez starszych pracowników, często z kwalifikacjami sprzed kilkudziesięciu lat, dość łatwo nagiąć niepokornego w stronę odpowiadającą przełożonemu.

 

 

Stąd negatywna selekcja, tak popularna kiedyś, dziś z jeszcze większym powodzeniem jest stosowa­na. Obawa przed utratą miejsca pracy jest wystarczającą motywacją do skwapliwego przytakiwania choćby najgłupszym pomysłom i decyzjom wydawanym przez tę­pych, prymitywnych osobników, którym zbiegiem okoliczności dane było osiąść na stanowi­sku dającym władzę.

 

 

Większość przełożonych zdaje sobie sprawę, że właściwie nad przeciętnym pracownikiem mają władzę niemal nieograniczoną. Nie tak trudno przecież znaleźć haka, jeśli ktoś jest niewygodny. Stąd też, między innymi, biorą się trudności w przeprowadzeniu pomysłów nowych rozwiązań, utrudnienia w podnoszeniu kwalifika­cji, niedostępność nowości technicznych czy ograniczany dostęp do informacji. Pracownik wykazujący się umiejętnością myślenia, zdolny do podejmowania nowatorskich rozwią­zań, podnoszący swoje kwalifikacje i nabywający coraz więcej umiejętności, staje się coraz trudniejszy do utrzymania w ryzach i w pewnym momencie może też stać się zagrożeniem dla pozycji przełożonego.

 

 

Dla tych, którym bezwolne trwanie nie wystarcza pozostają nieformalne drogi osiągania celów. Ograniczanie dostępu do informacji rozwiązuje np. wchodząc w bliższy kontakt z sekretarką czy telefonistką, oczywiście w zamian oferując usługi z zakresu swoich zadań. Taka wymiana wzajemnych świadczeń funkcjonuje w każdym środowisku, gdzie grupy wzajemnie powiązanych interesów powstają w wyniku do­raźnych potrzeb, lub zawiązują się na dłuższy czas cementowane jednością celów wzajemnego wspierania się, albo wzajemnego zwalczania wspólnego przeciwnika.

 

 

Co bardziej energiczni i mniej strachliwi z powodzeniem stosują wobec przełożonych tzw. grę w durnia. Mało rozgarniętemu szefowi - co nie jest znowu takim rzadkim przypad­kiem - każdą właściwie sprawę można przedstawić w tak zagmatwany i skomplikowany sposób, że już w połowie referowania przełożony myśli wyłącznie o tym, jak pozbyć się na­tręta i mieć święty spokój. Wynika z tego podwójna korzyść, mianowicie szef jest przekona­ny, że zadanie jest kłopotliwe i wymaga czasu, a ponadto przez dłuższy okres nie będzie się o nic dopytywał, by przypadkiem nie stanąć wobec konieczności osobistego zaanga­żowania się w tę nieprzyjemną sprawę.

 

 

Sprawdzonym sposobem jest też przedstawianie źle wykonanego zadania za pomocą wykazania się szeregiem rozmaitych pisemek z zaleceniami zmian, które mają uzdrowić sytuację, powstałą jakoby poza naszą wiedzą. Ale z szefem, który zna obowiązki swojego zespołu i wie jak należy je wykonywać takie sztuczki nie dadzą pożądanych rezultatów, a tylko mogą przynieść odwrotny skutek. Czasem lepiej przedstawić sprawę otwarcie i jasno nakreślić stan faktyczny wraz z proponowanym sposobem rozwiązania. Jednak takie posunięcia możliwe są tylko w stosunku do sze­fa, którego autorytet nie wynika wyłącznie z zajmowanego stanowiska, lecz z cech osobowości. Kiedy wiadomo, że przedstawiony problem będzie można wspólnie rozwiązać i kiedy podwładny wie, że może liczyć na pomoc, a nie na dodatkowe przykrości.

 

 

Takie relacje możliwe są tylko wtedy, gdy podwładny chce wykonać powierzone zadanie, ale nie może sobie z nim poradzić, natomiast przełożony gotów jest do wspomagania pracownika i zdecydowany interweniować na wyższych szczeblach, jeśli zajdzie taka potrzeba. Gdy je­den lub drugi czynnik zawodzi następuje zachwianie stabilności, zaczynają się tarcia.

 

 

Tak zwana delegacja uprawnień, po wszystkich szczeblach w dół, niewiele ma wspólnego z za­łożeniami teorii tzw. szkoły harzburskiej. Jej twórca, prof. Reinhard Hohn powiadał, że delegowanie uprawnień pozwala na optymalne wykorzystanie zdolności i możliwości pracowników, zaspokaja ich poczucie własnej wartości, a z drugiej strony - w znacznym stopniu odciąża kierowników od prac, które mogą być spełniane na niższym szczeblu organizacyjnym. W praktyce, niezależnie od oficjalnych deklaracji, a nawet wbrew nim, zasada ta stosowana jest najczęściej ze względu na drugą część teorii. Mianowicie odciążenia przełożonego od możliwie jak największej ilości obowiązków, a przede wszyst­kim przekazania w dół odpowiedzialności za poszczególne zadania. Często przerastają one możliwości pracownika lub poszczególne etapy wymagają decyzji na wyższych szcze­blach, ale tych decyzji nie można się doczekać. Zwłaszcza, że do odpowiednich osób żadna wieść nie dociera, bo utyka już na samym wstępie.

 

 

Bywa też, że wędruje w górę usprawnia­na na każdym z etapów i tak zmieniona nie do poznania powoduje kolejną błędną decyzję, która wraca do bezpośredniego wykonawcy znów po drodze modyfikowana wedle uznania, rozeznania albo raczej nierozeznania sedna sprawy.

 

 

Takie wędrówki decyzji są czymś normalnym w urzędzie i starsi, bardziej doświadczeni pracownicy wolą raczej sami decydować o jakimś rozwiązaniu, choć istnieje tu niebezpieczeństwo potknięcia i smutnych konsekwencji. Dlatego też niepisanym zwyczajem jest rozkładanie, gdy tylko to możli­we, odpowiedzialności na szereg osób tak, aby trudno było ustalić, kto właściwie jest winien, gdy przyjdzie do odpowiedzialności za potknięcie.

 

 

Idealnym sposobem jest wykrę­cenie się od jakiejś podejrzanie wyglądającej sprawy, do czego można się posłużyć urlopem albo nagłą chorobą. Ale też dobrym obiektem jest nowy pracownik, bądź taki, który zbyt jest wystraszony, aby zaprotestować i przyjmuje wszystko, co mu narzucą. Bez względu na to, czy da radę czy nie. Z dwojga złego woli się narazić na gromy z powodu nieudolności, niż sprzeciwić się ustosunkowanemu koledze, a tym bardziej przełożonemu.

 

 

Jest wszakże druga strona tej tzw. piramidy władzy. Wbrew dość oczywistej prawdzie, że nie ma ludzi niezastąpionych, zdarzają się tacy urzędnicy, szczególnie wyższych szczebli, którzy nie dopuszczają do siebie myśli, aby udzielać choćby doraźnych delegacji obowiązków i uprawnień, nie mówiąc już o ich stałym przekazaniu.

 

 

Tego typu szefowie uważają, że muszą trzymać rękę na pulsie i decydować w każdej, choćby najbłahszej sprawie. Wszelkie pisma, mało istotne, szablonowe, seryjnie sporządzane muszą podpisy­wać osobiście. W każdej sprawie muszą osobiście wydawać decyzje. W rezultacie lawina papierów i dziesiątki spraw utykają w jednym miejscu czekając na swoją kolei rozpatrze­nia. Czas załatwiania jednej prostej sprawy rozciąga się do absurdalnych rozmia­rów. Tymczasem z odległych komórek urzędu, z innych urzędów, zaczynają napływać ponaglenia, a w końcu skargi na opieszałość. W rezultacie znów gromy zbiera pracownik, czekający na podpis, bez którego nie może dalej nic zrobić.

 

 

Błędne wyobrażenia o swojej nieomylności i niezastąpioności prowadzą do paranoicznych sytuacji. Niekiedy takie bezwzględne skupianie władzy wyłącznie w swoim ręku jest wynikiem panicznego, wręcz chorobliwego strachu o swoje stanowisko. Każda przegapiona sprawa może stanowić zagrożenie. Często przyczyną są względy ambicjonalne, gdy przełożony chce, a nawet po­trzebuje stałego potwierdzania swojej ważności i nieodzowności na zajmowanym stanowisku. Pragnienie owo jest tak silne, że przesłania obraz rzeczywistości i nie ukazuje konsekwencji takiego postępowania, ani tych bliższych, ani - co gorsza, tych dalszych.

 

 

Przedstawiane powyżej różne sposoby pojmowania organizacji i zarządzania występują raczej w postaci przemieszania stylów w różnych proporcjach. Generalnie można zaryzy­kować stwierdzenie, że ulubioną postawą kierownictwa - z wyjątkami na szczęście - jest unikanie ryzykownych decyzji, poprzez „spychologię", przy jednoczesnym ochoczym zawiadywaniu maksymalną ilością spraw o jak najmniejszym stopniu zagrożenia, za to swą ilością stwarzających obraz niezwykłej pracowitości i operatywności.

 

 

Takie tendencje zdają się potęgować szczególnie w czasie nieuchronnych przetasowań w administracji publicznej. Jaki kształt przybierze trudno na razie przewidzieć, ale że jest niezbędna to widać gołym okiem.

 

 

Coraz widoczniejszym symptomem załamywania się obecnego systemu w relacjach administracja - gospodarka są tarcia i nieporozumienia pomiędzy resortami_,  z których każ­dy ma jakąś cząstkę kompetencji w stosunku do tej samej gałęzi gospodarki czy nawet pojedynczego przedsiębiorstwa. Nietrudno wyobrazić sobie wielość dróg, jakie przemierza­ją rozliczne pisma pomiędzy urzędami, a także w łonie samych urzędów. Wewnętrzne spory urzędnicze sumują się ze sporami kompetencyjnymi pomiędzy resortami. Powstaje gmatwanina sprzecznych decyzji, zarządzeń i okólników. Wszystko to trafia do przedsię­biorstwa, które albo przytomnie deleguje kilka osób do odpowiadania na otrzymane dyrektywy, działając dalej według własnego rozeznania, albo mota się pomiędzy sprzecz­nymi dyspozycjami aż w końcu ogłasza upadłość.

 

 

Być może doczekamy czasów, gdy zapoczątkowany zostanie rzeczywisty proces rekonstrukcji i naprawy istniejącego stanu rzeczy, choć sceptyczne głosy mówią raczej o kosmetycznych zabiegach, niż o rzeczywistej reformie.

 

 

U podstawy tych wszystkich zmian, zdarzeń i zamierzeń znajduje się szeregowy pracownik, który często ze zdumieniem obserwuje wprowadzane nowe przepisy i ich przestrzeganie uzależnione od tego, kogo aktualnie dotyczą, jak się podejmuje decy­zje, jakimi kompetencjami rzeczywistymi mogą się poszczycić decydenci, co sobą reprezen­tują przełożeni.

 

 

Wprowadzenie ustawy o służbie cywilnej miało być istotnym elementem przemian tego urzędniczego bezhołowia. Wielu pracowników, mając ustawowe gwarancje pewności zatrudnienia na pewno czynnie włączyłoby się w procesy usprawnień.

 

 

Nieusuwalność pracownika za wskazanie konkretnych, piramidalnych błędów (i nie tylko błędów) swoich przełożonych pozwolić miało wyzwalać inicjatywę i chęć działania. Z drugiej strony przełożony mógłby bez obaw pozbywać się pracowników cwaniaków, pozorantów czy innych nieudaczników, a na ich miejsce przyjmować ludzi coś istotnie sobą reprezentujących.

 

 

Nie oznacza to tworzenia miejsc dla samych geniuszy. Chodziło tu bardziej o cechy, których się w szkole już teraz nie nabywa: rzetelność, solidność, poczucie godności i sprawiedliwości, postaw etycznych i chęci do myślenia oraz widzenia trochę dalej niż krawędź własnego biurka. Najtrudniejszym i najdłuższym etapem jest zmiana mentalności ludzkiej, ukształtowana na przestrzeni dziesiątków lat. Według prof. Tatarkiewicza ta mentalność wykształcała się już od czasów złotej wolności szlacheckiej, poprzez zabory, okupację i ostatnie powojenne półwie­cze.

 

 

Stworzenie rzeczywistego systemu silnej demokracji, ale nie demokracji infantyl­nej, gdzie każdy osioł ryczy na swoją nutę, lecz takiej, w której każdy miałby sposobność do przedstawiania, bez obawy, swojego punktu widzenia wraz z rzeczową argumentacją miało dać podstawy do zapoczątkowania długiej i ciernistej drogi przemian.

 

 

Wprowadzona dziesięć lat temu ustawa o służbie cywilnej, usankcjonowana później konstytucyjnie (art. 153 Konstytucji RP), miała być czymś w rodzaju kamienia węgielnego pod budowę rzeczywistego, profesjonalnego, rzetelnego, zawodowego korpusu aparatu wykonawczego państwa, wolnego od wszelkich zawirowań na scenie politycznej.

 

 

Przede wszystkim – w założeniu – miała położyć kres dowolności budowania tej struktury, uniemożliwić jakąkolwiek arbitralność w obszarze obsadzania stanowisk w administracji rządowej poprzez jasny, przejrzysty, rzetelny i bezstronny system rekrutacji. Miało to zapewnić obsadzanie stanowisk – wszystkich szczebli – przez osoby o najwyższych kwalifikacjach zawodowych, ale też – co jest zapisane bardzo szczegółowo w Kodeksie Etyki Służby Cywilnej – pozyskiwanie na te stanowiska osób o cechach osobowości, które w obecnej rzeczywistości zdają się być wyidealizowanym wizerunkiem jakiejś bajkowej krainy.

 

 

Bo jakąż mamy ową rzeczywistość? Wystarczy wspomnieć tylko kilka afer o rozmiarach wręcz porażających. Wskazywanie z uporem, że są to skutki powiązań biznesu z polityką jest, oczywiście, słuszne. Jednakże, jeśli komuś się wydaje, że te monstrualne afery, zwłaszcza w obszarach gospodarki o znaczeniu strategicznym dla kraju, dzieją się poza wiedzą aparatu administracji rządowej – czyli poza wiedzą korpusu służby cywilnej – zdaje się być myślami w jeszcze innej bajce.

 

 

Administracja rządowa z natury rzeczy nie tylko kontroluje i nadzoruje wiele sfer gospodarczych, zwłaszcza sektora określanego jako strategiczny, ale też bezpośrednio wykonuje wiele czynności o charakterze decyzyjnym. Skutki, które teraz tak bulwersują opinie publiczną, nie są efektem działań ostatniego miesiąca czy kwartału. Na rozrośnięcie się na taka skalę pajęczyny powiązań i układów potrzeba było lat.

 

 

Można z dużą dozą prawdopodobieństwa przyjąć, że nawet i te największe afery, którymi musiały się zająć aż sejmowe komisje śledcze, bo wymiar sprawiedliwości okazał się mało efektywny, to tylko wierzchołek góry lodowej. Szczególnie, jeśli coraz częściej pojawiają się doniesienia o rzeczywistej kondycji właśnie samego wymiaru sprawiedliwości.

 

 

Chciałoby się za Sienkiewiczem zapytać – Quo vadis Polsko?

 

 

 

 

W całości opracowania tryptyku „ Rzeczpospolita urzędnicza „ wykorzystano bibliografię:

 

 

 

J. Szczepański                       Rozważania o Rzeczypospolitej

 

 J. Szczepański                      Wizje naszego życia

 

 W. Tatarkiewicz                  Traktat o dobrej robocie

 

 P. Berger                              Zaproszenie do socjologii

 

 T. Pszczołowski                    Organizacja od dołu i od góry

 

 J. Ortega                               Bunt mas

 

 

 

 

 Witold Filipowicz

 

Warszawa